Riina Hellström: Lean uudistaa HR-ajattelun

Perinteiset HR-prosessit eivät aina enää palvele nykypäivän nopeatempoista työelämää. Henkilöstöhallintoa saadaan ketterämmäksi miettimällä, mikä tuo tavoitteiden kannalta todellista lisäarvoa ja mikä on toisarvoista.

– Jos ajatellaan, että asiantuntijaorganisaatiossa työskentelee itsenäistä työtä ja hyvin vaativia ja vastuullisia tehtäviä hoitavia ihmisiä, miksi ihmeessä paljon pienemmissä asioissa ei luoteta näihin henkilöihin? Tuttu toimitusjohtaja kertoi yrityksen toimintatavasta, jossa toimitusjohtaja, jolla saattaisi olla jotain ihan merkittävääkin tekemistä esimerkiksi asiakasrajapinnassa, istuu klikkaamassa “hyväksy” sadan ihmisen kehityskeskustelutuloksiin. Raivostuttavaa hukkaa, henkilöstöjohtaja, HR-konsultti Riina Hellström napauttaa.

Lean on ajattelutapa, jossa pyritään poistamaan hukkaa ja turhaa tekemistä parantamalla jatkuvasti toimintamalleja. Jatkuvan parantamisen lisäksi filosofiaan kuuluu vahvasti arvostus ihmisiä kohtaan ja pitkäjänteinen johtaminen.

HR-osastolla on Hellströmin mukaan nähtävissä lukuisia leanaamista kaipaavia prosesseja. Toiminnasta voi löytää päällekkäistä tekemistä, odotusaikaa ja virhekysynnän aiheuttamaa korjaustarvetta, arvoa tuottamattomia prosessin osia, jotka kaikki aiheuttavat hukkatyötä.

Myös perinteiset kehityskeskustelut ja erilaiset henkilöstökyselyt ja -mittaukset saattavat tuottaa hukkaa:

– Perinteisen kehityskeskustelun suurin huomio kohdistuu seurantaan ja arviointiin täysin epäyhdenmukaisella ja epävalidilla skaalalla esimerkiksi 1-5. Silloin huomio ei kohdistu siihen arvoon, jota halutaan saada aikaiseksi: järkevästi liiketoiminnan näkökulmasta kohdennettua tekemistä, oman toiminnan jatkuvaa parantamista ja muokkaamista sekä oppimista.

Kehittymiskeskustelun arvo syntyy siitä, että henkilö rauhoittuu ja pysähtyy oman osaamisensa, yrityksen suunnan ja toiveidensa äärelle asettamaan oppimiselleen motivoivat ja itseohjautuvat tavoitteet. Palautteen arvo syntyy siten, että henkilö itse hakee palautetta esimerkiksi tiimiltään ja asiakasrajapinnastaan, ja saa apua sen käsittelemiseen siten, että pystyy ottamaan askeleita oikeaan suuntaan seuraavan kauden aikana.

Paras kumppani on askeleen edellä

Taaksepäin suuntautuvat arvioinnit ja liian kauas tulevaisuuteen suuntautuvat tavoiteasetannat eivät huomioi sitä, että maailma on ehtinyt muuttua moneen kertaan ennen vuoden päähän asetettuja päämääriä. Hellström sanookin, että kaikkein ”leanein” rekrytointiyhteistyökumppani olisi sellainen, jolla on tarjota asiakkaalle varteenotettava kandidaatti jo ennen kuin asiakas tietää sitä tarvitsevansa.

Perinteinen rekrytointiprosessi rakentuu jotakuinkin näin: rekrytointitarpeen havaitsemisen jälkeen julkaistaan ilmoitus, jonka jälkeen yrityksessä odotellaan hakemuksia ja vastaillaan hakijoiden esittämiin kysymyksiin. Hakijoista seulotaan eri tavoilla varteenotettavimmat hakijat, joita haastatellaan ja testataan – jopa moneen kertaan – jotta potentiaalisimmat hakijat löytyvät.

Havainnollistaakseen sitä, millainen prosessi olisi ideaali Hellström antaa ääriesimerkin leanatusta rekrytointiprosessista. Siinä on ajateltu yrityksen kannalta koko prosessi uudella tavalla, eikä “näin on aina tehty” -mentaliteetin mukaisesti. Tässä alamme jo päästä lean-ajattelun ytimeen.

Verkkokauppa Zappos lopetti perinteisen avoimien työpaikkojen ilmoittelun kokonaan huomattuaan, että valtaosan rekrytointiprosessiin kuluvasta ajasta nielaisee kommunikointi sellaisten hakijoiden kanssa, joita ei valita tehtävään. Tämä taas ei luo suurinta arvoa toivottua lopputulosta ajatellen, joka on paikan täyttäminen osaavalla ja työpaikan kulttuuriin sopivalla ihmisellä sekä yrityksen branding potentiaalisille työntekijöille.

Perinteisen rekrytoinnin sijaan yritys aloitti eräänlaisen ”fanitoiminnan”, jossa rekrytoijat pitävät yllä suhteita yrityksen faneiksi liittyneisiin henkilöihin ja löytävät suoraan uusia zapposlaisia tämän kanavan kautta. Resurssien käyttö kohdennettiin siis aivan uudella tavalla; faneiksi liittyneet henkilöt ovat jo valmiiksi yrityksestä kiinnostuneita, tuntevat yrityksen ja heidän osaamisprofiilinsa on tiedossa.

Lean luottaa ihmiseen

Lean, nykyaikainen ja ketterä yritys on ihmiskeskeinen: se luottaa yksilön vastuunottokykyyn ja antaa tälle vapautta, ja se hyödyntää digitalisaation tuomia mahdollisuuksia. Ketterän prosessin tai toimintamallin tunnistaa läpinäkyvyydestä, itseohjautuvuudesta ja käyttäjäystävällisyydestä. Ketterän toiminnan omaksumiseen ei vaadita ihmetekoja.

– Oikeastaan kyse on kulttuurin ja ajattelun täydestä muutoksesta. On vielä olemassa paljon niin sanottua vanhaa organisaatiokulttuuria. Tärkeintä on tahtotila ja ymmärrys sekä se, että mietitään juurta jaksaen, mitä arvoa tuottavaa halutaan saada aikaan. Ulkopuolinen ajattelun apu tai kursseilla käyminen voi toki toimia sysäyksenä, mutta jos asioita ei saada oman organisaation kulttuuriin, muutosta ei tapahdu.

Leanin ja ketteryyden hyödyt ovat perusteltavissa sekä reaktiokyvyllä liiketoiminnan tarpeeseen että henkilöstön tyytyväisyydellä, joka juontaa juurensa siihen, että osaajat itse ovat vaikuttamassa ja tekemässä työhönsä liittyviä päätöksiä.

Hellström uskoo HR:n läpikäyvän perustavanlaatuisen muutoksen seuraavan kymmenen vuoden kuluessa.

– HR universaalina tukitoimintona näyttää tulleen tietyn kehityssyklin päähän, ja yritykset ovat siirtymässä yhä räätälöidympiin ja yksinkertaistetumpiin HR-prosesseihin. Malleja ja ajatuksia löytyy benchmarkkaamalla, mutta ajatustyö pitää tehdä itse. Pitää siis varoa ”one size fits all” -ajattelua.

Sitten, kun suoranaiset ketteryyden esteet on poistettu, voidaan Hellströmin mukaan valita liiketoimintatavoitteiden mukaisesti jokin HR-prosessi, joka kehitetään askeleittain yhdessä valmiiksi. Koska HR:ssä kaikki liittyy kaikkeen, muutokset heijastuvat siten myös muihin prosesseihin.

Riina Hellström, DI, ICF-coach (ACC), Scrum master, työskentelee yrityksensä Extemporean kautta organisaation kehittäjänä ja ammattivalmentajana. Riina toimii Affecto Oyj:n Director of People Operations roolissa ja hänen erikoisosaamisalueensa on moderni HR, modernien organisaatioiden toiminta, itseohjautuvan organisaation johtamisen kehittäminen ja neurotieteen soveltaminen työelämään. Hän toimii johdon ja HR-johdon valmentajana, ammatticoachina, puhujana ja Agile HR Finland -verkoston aktivoijana. Riina myös bloggaa ja pohtii ammattikirjallisuuden tuottamista. Lue lisää Riinasta ja leanista: extemporea.com agile4hr.com  

Riina_Hellström_Lean_ketterä HR 2

Teksti: Laura Lähdevuori

Tilaa Businessliken uutiskirje:

Ota yhteyttä
Search