Dsc 2639

Miksi yli puolet organisaatiomuutoksista epäonnistuu?

Tutkimusten mukaan yli puolet organisaatiomuutoksista epäonnistuu. Miksi? Oma arvioni on se, että epäonnistuneissa muutoksissa on syystä tai toisesta unohtunut, että vaativista yrityskaupoista, uuden teknologian omaksumisesta, toimintojen tehostamisesta – tai mistä tahansa muista organisaatiossa vallitsevista haasteista huolimatta – muutoksen ytimessä on ihminen.

Jos muutosprosessissa johdetaan enemmän asioita kuin ihmisiä, etenee prosessi hitaasti. Sanotaan, että muutoksen onnistuminen edellyttää 70-90 % ihmisten johtamista ja vain 10-30 % asioiden johtamista, koska ihmiset tekevät muutoksen.

Kokosin tähän kuusi asiaa, jotka organisaatioissa tulisi mielestäni ainakin ymmärtää, jotta muutos voi onnistua:

  1. Valmista mallia ei ole. Jotta muutos voi onnistua, on ymmärrettävä, ettei valmista ratkaisua onnistuneeseen muutokseen ole. Se, mikä on toiminut jossain toisessa yrityksessä, ei välttämättä toimi lainkaan toisessa. Muutos täytyy suunnitella aina kyseisen organisaation ja sen toiminnan kontekstissa. Muutoksen johtamisessa ei enää ole niinkään kyse parhaista käytännöistä, vaan parhaista kysymyksistä. Organisaatiossa täytyy olla muutososaamista, jotta osataan kysyä oleelliset kysymykset juuri kyseisen yrityksen kontekstiin liittyen, ja lähteä johtamaan muutosta sitä kautta.
  2. Muutos ei tartu ihmisiin kertomalla. Muutosta ei voi valuttaa ylhäältä alas kertomalla mitä muutetaan ja miten ihmisten pitää muuttua. Ihmiset eivät ole passiivisia vastaanottajia, jotka muuttavat asenteitaan kehotuksesta. Ihmiset haluavat olla aktiivisia toimijoita, jotka osallistuvat muutoskeskusteluihin ja kyseenalaistavat asioita. Tärkeintä muutoksen johtamisessa onkin saada ihmiset merkityksellistämään eli ymmärtämään syvällisesti mistä muutoksessa on kyse, miksi sitä tarvitaan ja mitä se edellyttää ihmiseltä itseltään. Tutkitusti on todettu, että kun ihmiset saavat esittää kysymyksiä, sanoa oman mielipiteensä ja keskustella asioista, edistää se myönteistä asennetta muutosta kohtaan ja vähentää muutospelkoa.
  3. Viestintää vastaanottajalle tutulla kielellä. Etenkin isoissa organisaatioissa muutosstrategian laatijat ja toteuttajat toimivat usein eri asioiden parissa, ajattelevat eri tavoin ja puhuvat eri kieltä. Johdon usein käyttämä strategiatyökalujen ja bisneskirjallisuuden kieli ei tunnu suurimmalle osalle henkilöstöstä tutulta, saati kiinnostavalta. Pahimmillaan se voi johtaa strategian mystifioitumiseen: ihmiset organisaation sisällä toistelevat strategian muotoa ymmärtämättä sen sisältöä. Kuten eräs esimies asian kerran ilmaisi: ”Kun yläkerrassa keksitään joku lennokas ajatus, joka puetaan PowerPoint -muotoon, niin välttämättä sillä samalla PowerPointilla ei kannata lähestyä kaveria, joka on rukkaset kädessä työmaalla.”
  4. Muutos voi onnistua vain, jos esimiehet uskovat siihen. Työntekijät arvostavat usein eniten tiedon saamista lähiesimieheltään ja pitävät sitä kaikkein luotettavimpana. Tutkimuksissa on havaittu, että strategia on kulutushyödyke, jota keskijohto ja esimiehet käyttävät miten haluavat, eivätkä useinkaan niin kuin johto luulee, tai on sen tarkoittanut. Esimiesten sitoutuminen muutokseen onkin ratkaisevan tärkeää. Jos esimies ei itse usko muutokseen tai pitää sitä turhana, ei hän myöskään myy sitä alaisilleen. Muutos voi onnistua vain, jos keskijohto ja esimiehet ovat ensin itse merkityksellistäneet muutoksen ja sitoutuneet siihen, ennen kuin keskustelevat siitä omien alaistensa kanssa.
  5. Myös organisaatiorakenteita on muutettava. Yrityksen on oltava valmis luopumaan kaikista sellaisista palkitsemiseen tai suorituksen johtamiseen liittyvistä käytännöistä, jotka ohjaavat vanhoihin toimintatapoihin. Jos yrityksessä korostetaan esimerkiksi tiimityötä ja halutaan muuttua tiimiorganisaatioksi, mutta ihmisiä palkitaan edelleen yksilösuorituksista, eivät sanat ja teot mene yksiin. Se vähentää varmuudella ihmisten sitoutumista muutokseen ja siinä onnistumista.
  6. Muutosta tulee seurata systemaattisesti. Tällöin nähdään, mitä haasteita sen toteuttamisessa on, mitä tukea kaivataan ja missä on onnistuttu. Myös palautteenkeruu on tärkeää. Mahdollisuus palautteen antamiseen ja sen huomaamiseen, että palautteet otetaan vakavasti, lisää todennäköisesti organisaation jäsenten sitoutumista muutokseen. Myös hyvien saavutusten esille nostaminen ja niiden ”juhlistaminen” on ihmisille tärkeää muutosmylläkän keskellä.

Kaiken kaikkiaan on tärkeää muistaa, että onnistuneessa muutoksessa ei muutu vain ihmisten käyttäytyminen vaan myös asenteet ja ajatukset. Tämä edellyttää muutosjohtamis- ja viestintätaitoja eri puolilla organisaatiota, kasvokkaisia kohtaamisia kaikilla organisaation tasoilla sekä avointa dialogia. Oikotietä onneen ei ole.

Reetta Evers

Reetta Evers

Asiakkuuspäällikkö, markkinointi ja viestintä

Tilaa Businessliken uutiskirje:

Ota yhteyttä

Tilaa Businessliken uutiskirje

Piristämme päivääsi raikkailla työelämäteemoilla muutaman kerran vuodessa.

Kiitos uutiskirjetilauksesta!

Search